今天我们看到的热门管理词汇，比如数字化转型、企业AI化、颠覆式创新、大爆炸发展等，与其说是问题导向的举措，不如说是一种新态势下的升级手段。正如工具理性总是要让渡于价值理性，手段也必须指向目的才具备意义，那么“增长”，则是上述一切手段的根本目的和决策底牌，成为决定营销和战略成功的一条金线。
绝大多数企业面临增长时，都要设计一条增长线，即基于现有资源和能力，找出一切业务增长点的总和。
2018年1月，优步（Uber）CEO达拉·科斯罗萨（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略意图是成为世界最大的外卖公司。
为什么会选择这样的增长方向？
近几年优步网约车业务的发展并不是很顺利，外卖业务 Uber Eats却发展迅速。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市，Uber Eats的营收已经高于优步的打车业务。
达拉给优步提出的增长方向，我们且不去评判对错，我想邀请大家一起思考一个问题，如果你是优步的CEO，你认为这家公司还有哪些增长路径？是不是只有外卖这一条？
无独有偶，类似的事情也出现在中国。我曾被饿了么邀请参与讨论公司的增长课题，饿了么的高管也提出要寻找公司增长的新路径，这跟优步今天面临的问题几乎一模一样。
我们做一个思维实验，用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图，想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？
当时有人提出建议，饿了么要实施“定位战略”，通过定位在消费者的心智中找到一个战略领地，再配合大规模的线上线下广告，把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议说要更换品牌代言人，在终端重塑出一个新的饿了么品牌形象，等等。
这些建议都有可行性，但都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可以增长的方向，以及设计出这些路径之间的相互逻辑关系。
当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，就可以清晰知道在哪个要点上进行投入。而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。
增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱，它可以选择在合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”起来，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。
最后，我们构建出这样的一张增长地图（图 1）。
在这张增长地图上，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。
结构化增长是什么意思？就是通过很多指标的分拆，能够倒推出这种做法可以带来的增长量。而战略性增长则相当于是采取一个化学变化的方式，换上新武器去拉动增长，战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，给企业带来的增长是具备长远意义的。
结构化的增长核心可以分解成三项要素，分别是“获取更多用户”“锁定用户”，以及“经营用户价值”，三项之间存在逻辑关系。
有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”，在这个锚点下，就要进一步去看到底是通过新的区域市场去获得，还是拓展到新的客群。
以网络外卖O2O市场为例：可以通过后台数据去看用户画像，哪些区域被覆盖，空白市场在什么地方。如果一线市场被覆盖，是否可能下沉市场去获取更多用户？
所以我们看到美团进入外卖O2O市场后，不断把市场下沉，三四线城市用户增长迅速，是因为抓住了这个市场空白点。获取更多用户还有一种策略是找到新的用户，可以通过不同的细分手段来获得。
通过大数据用户画像我们可以看到，饿了么早期的主流用户是在校大学生，这两年开始从大学生转向公司白领。在这种市场情境下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，而策略的调整能帮助公司获取更多用户。另外，还可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放转移到利用社交媒体的裂变增长上。
腾讯和众安保险有这样一个合作，用大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准地推送给周边同等偏好的潜在用户。这就是用社交链进行快速裂变，获取更多用户的方法。
结构化增长的另一条路径是深度锁定用户。企业的增长可以获取更多的用户，但是有很多公司一边获取新用户，另一边老用户在不断流失，所以增长中锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发，就应该去研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么开始实施“超级用户策略”。
锁定用户之外，还有一条增长路径是深挖用户价值。
“顾客终身价值”（Customer Lifetime Value）指的是，每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定在“渗透用户的钱包份额”，比如某个细分客户群一周通过饿了么的平台消费100元，现在我们可以把增长的突破点放在如何将他们的消费从100元提升到150元。
在这条路径下，又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销，使得产品更精准地匹配用户的需求；比如把原有的外卖产品进行品类扩张，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，从外卖进入到药品、日常生活用品等领域。
后来我们看到，饿了么和美团都布局了这个增长路径。每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点的选择。
战略性增长是什么？
比如说提升品牌对消费者的吸引力，这叫作“认知型”增长，通过广告投入把市场的需求激发出来，或通过改变公司的定位、品牌认知来获得增长。
饿了么2017年调整战略，不再把自己定义成一个外卖O2O公司，而是“30分钟内可以覆盖的到家服务（Make Everything 30min）”，就是改变消费者对品牌的认知来获得增长。
增长还可以做价值链的整合，向上整合和向下整合。如果我们把这些增长要素进行拼合，可以形成一个完整的增长模型，全部指向GMV（网站成交金额）、整体销售额的提升。大家可以看到，当我们把每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就形成了企业业务增长线的所有集合，这就是增长地图。
拥有一张增长地图有什么好处？
首先，并不是所有的增长路径CEO都会去用，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常完整。
今天，商业环境的高度不确定与竞争的互动化，就意味着你的企业每打出一张牌，竞争对手会迅速回击。企业、竞争对手、客户之间高度互动，这就要求企业家手上的底牌得全景化、互动化，这也是增长地图与战略规划最大的一个区别。以市场战略为核心的增长地图，它更讲究作战有整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长。
再举一个B2B公司案例。
BIAD（北京市建筑设计院）是中国最大的建筑设计公司之一，我帮它们规划市场层面的增长战略时，设计出两条路径，即结构化增长和创新性增长。依据这个总路径把各个可能的增长点分解出来，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策，当时在这张增长地图上，我们重点关注了如下增长决策：
第一，经营与锁定客户
这家建筑设计公司和新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自该公司设计师之手，六十多年来积累了大量的政府与央企类客户。
而通过数据分析发现，这些客户与BIAD之间关系并不巩固，长年交易的深度客户并没有有效管理起来，所以我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的占比）进行渗透。
第二，获取更多的业务机会
“业务机会的获取”这个增长点可以再分解为“区域扩张”和“深度扩张”。通过数据分析我们发现，BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称全中国业务布局，但是真正的业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份。
所以增长点可以从北京向全国扩张，在这个增长假设确定的情况下，就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如：进入一个新市场时，如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。
基于此，我帮BIAD设计出一整套区域市场扩张的策略，规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。
第三，提高整体拿单成功率
建筑设计公司是典型的B2B公司，B2B营销和B2C不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。
根据我们的数据研究发现，绝大多数B2B企业是5%的超级销售人员贡献了公司95%的销售订单。所以如果要增长，还有一条核心的路径，即把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员。这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。
另外，还有创新性增长路径
比如BIAD有没有可能通过外部收购获得更多客户？对于建筑公司这类轻资产公司，客户是最大的资产之一，如果有很好的模式吸纳客户，就能形成“杠杆性增长”。它还能学习波士顿HourlyNerd（按需兼职平台）的模式，用平台策略连接更多的设计师与用户。
如何分解是设计增长地图的关键。比如以BIAD“获取更多机会”中的“区域扩张”，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，所以如果要找到增长机会就要把焦点放到城市化高速发展的区域。
基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区（图 4）。
设计增长地图是构建“好增长”的第一步。“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化地看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。
当企业的增长地图设计完成之后，未必是所有的增长路径都会去布局，企业可能在若干个周期中去锁定其中一些增长路径，然后依据竞争环境的变化动态选择布局增长点。
最后，我想把设计“增长五线”中“增长线”还原成一个普遍的企业应用逻辑，可以分成五个步骤：
这张图需要企业管理层一起绘制，不是一个人拍脑袋，而是要求群策群力，定期更新。当竞争对手出牌，原有路径所显示出的效应失效时，要转换到其他路径，随着环境、资源，以及技术的变化，在每条路径上找出更多的增长点。
