当你在谈论增长的时候，你会想到哪些方面的问题呢？
今天的文章将从概念与误区、流量获取、留存、付费转化及分享传播这几方面来解析用户增长，相信能让你对增长有更深刻的理解。
在当下，用户增长对于互联网人来说，是一项苦逼的工作。即使你的团队疯狂加班，依然很难增长，面临着不少挑战：
流量红利不再，获客成本在剧增
新增用户很难留存，用户容易流失
使用了有效的方法去做增长，可是效果不显著
优化了转化路径，但数据不增长
很多企业遭遇增长瓶颈，显得有些焦虑，主要有以下三方面：
用户为什么没有产生自增长？只有花了钱去推广才有点效果，不推广就没有自增长。第二用户为什么不帮我转介绍？
老用户带来新用户这是相当重要的，朋友圈那么多刷屏的裂变分销，为什么别人成功了，但是自己公司实践的时候为什么没效果？
面临销售业绩的压力，企业能否利用增长的方法突破？
由于不同行业的业务场景是不一样的，那么增长背后的底层逻辑应该是怎样的，能否从中找到适合自己的增长方法呢？今天的文章希望对各位都有所启发。
用户增长，这个理念原本就是从国外引进来的，AARRR模型就是用户增长的体现，翻译过来用户增长就是获取、激活、留存、变现、推荐这样的一条主线。
但是国内的情况与国外大不相同，用户增长在国内自然就有了新的诠释。
我认为，基于国内外的团队分工差异，用户增长式是新的工作方式。
目前，越来越多的公司出现了专门负责增长的职位，他们都相信专门的人负责增长，有统一的方向和目标，才会有成效。
举个例子，针对如何提升APP的DAU来实现商业变现，产品经理和运营所关注的点都是不同的：
产品经理会关注自己所负责的那个模块的UV以及在DAU中的占比，因为当这两个数值越高，DAU就会提升
运营则会关注核心用户的活跃，还会通过活动的方式来提高活动UV，从而推动DAU上涨
显然，产品经理和运营所做的工作不同，所对应的数据也不是同一个层面的，大家往不同的方向发力，不能集中公司的资源去推动增长，所以增长的效率会受到影响，因此需要有专人专注增长。
这就验证了观点：用户增长是具有明确目标的新工作方式。
每当谈论到增长，都离不开裂变，但是裂变不是增长的全部。虽然在AARRR模型中，裂变占有很重要的作用，但实际上获客的来源还有其他的方式，例如渠道投放、活动拉新等等。
在获客这个阶段，我们更多要思考如何洞察到用户的需求，针对需求提供可行的营销方式，裂变只是一种表现形式，而不是获客的本质。
所以，我们应当警惕把增长当作裂变这样的伪命题，增长的方式与用户本身的特点有关，在选择增长方式的时候要把ROI和ARPU值考虑进来。
增长是可衡量的营销，但增长团队不是传统的营销团队或者市场团队，而是独立的团队，他们按照增长的理念搭建团队。例如VIPKID、拼多多、趣头条等公司都是沿用了增长方法快速成长起来的。
在增长的方法里，我们可以找到几个重要的概念。
P是产品，M是市场，F是配比，产品跟市场的匹配。先确认这个产品在目前的市场上是可行的。
增长是研究一个产品从1—10，从10—100，不是研究产品从0—1的，产品没有成立之前，不要去驱动增长，也不要用增长的方法试图让产品成立。
北极星指标用于衡量增长，是一个相对不变的战略目标，其他要素都要围绕这个目标来调整相适应。
其实这就是让用户感到兴奋的那个点。我们说的增长其实是围绕啊哈时刻去做的，它像一种力量，推动着用户去对你产生喜爱，对你产生转介绍，对你产生使用，所以我们要找到这个点。
如果没有啊哈时刻，用户是不知道他想帮你增长，也不知道为什么帮你增长，一定要有那个点。找出一个啊哈时刻让用户喜欢你，给用户是超出预期的感觉。
这是增长最初级的模型，即获取、激活、留存、收入和转介绍。
从供给侧的角度来看，我们还需要从认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享、流失几个维度对增长做全方面的理解和分析，以供需分析为基础，从用户的全生命周期来寻找增长点的增长方法论。
增长在中国时间并不长，三年左右的时间，但是现在市场上已经出现了两个对增长理解的常见误区：
第一个误区，非互联网公司不能做增长？如果把增长理解为完全的数据驱动，非互联网公司是没有办法做的。但实际上，在这个数据化的时代，企业运用数据来驱动发展是无法避免的，所以非互联网公司依然需要做增长。
第二个误区，增长就是裂变吗？增长的全部是更大的一个体系，裂变、分销这些只是在我们获客的一些常用手段而已，除此之外品牌、市场的手段同样能实现增长。
如果从啊哈时刻的角度去理解，产品增长其实是用户感受到啊哈时刻的结果，最多用户感受的那个点就是你围绕着它去做运营的点，因为每个用户他的体感都是不一样的。
啊哈时刻也会不断变化，这个和产品的生命周期有关，也和用户的需求变化有密切的关系。例如微信最开始的啊哈时刻就是语音聊天，接着才是朋友圈、红包、小程序等功能。
所以，增长会经历这样的过程：流量进来之后，首先完成PMF，然后啊哈时刻不断驱动着产品迭代和增长。
那么，我们如何找到啊哈时刻呢？简单来说，有四种方式可以帮助找到啊哈时刻。
挖掘人性，与用户进行密切的交流，充分了解用户的实际需求；
输出MVP，即最小可行性产品，通过快速试错，不断验证痛点和刚需的存在，探索出更佳的解决方案；
寻找最大的单一化要素，不断拆解业务的要素，然后从中找到最能影响北极星指标且能引起业务10倍速发展的关键要素，这个就是最大的单一化要素；
组合创新，通过不断拆解业务要素，可以把单一的要素组合起来成为新的要素，创新要素同样可以成为促使产品增长的啊哈时刻
可见，增长就是不断的围绕啊哈时刻做运营的一个过程。
流量获取有三种类型，分别是自有流量、渠道流量和购买流量，各自有不同的特点。
即私域流量，这部分流量可以沉淀在自有APP、公众号、微信群，个人微信号等私密渠道。
在对待私域流量上，我们应该以用户为本，不能粗暴地把这些用户当作纯粹的流量，冷启动的种子用户往往就是从自有流量里面获取的，这里就是增长的起点。
渠道流量，是流量获取的常见形式，新媒体、活动等运营手段都能获取到渠道流量，在选择渠道流量的时候，要重视持续有规律的运营。
这部分流量很容易流失，所以在获取这部分流量之前，一定要有完整的流量运营规划，最理想的状态就是让流量可以实现自增长的循环，从而减低获取流量的边际成本。
与此同时，在选择渠道的时候，我们还得要考虑流量的精准度，流量不够精准的话，对本身产品的ARPU值贡献不大，影响增长的效果。
所以，渠道流量不能盲目获取，要理解好精准流量对增长的影响。
购买流量，是帮助产品形成增长飞轮的一个重要举动，要形成增长飞轮，大前提是产品早已实现了自增长，有足够的资金去购买流量。
流量的投入能加速增长，带来更可观的营收，营收的一部分又可用来购买流量，如此一来就形成了一个增长的良性循环，这就是增长飞轮的轮廓。
在AARRR模型里，新用户留存起到了承上启下的作用。毫无疑问，新用户留存是为了避免获客成本的浪费。
因为用户增长的主线是AARRR模型，所以新用户留存的主线就是从产品启动到关键行为的转化，当中的关键行为就要依据产品的定位和价值去定义，关键行为的背后就是一个又一个具体的落地指标。
那么，做好新用户留存的方法有哪些呢？
活动激励，能够有效地引导新用户产生关键行为，从而留存。例如常见的外卖APP，通常用户都是先领到了红包，然后来到了APP上，这时候APP也会出现新客的红包弹窗，当关掉弹窗后，用户还能看到新人专享礼包。
可见，在每一步的活动操作中都有明显的指导，自然而然能够很好地留住新用户。
所以，利用活动激励来留存新用户的核心就是引导和利诱。
所谓精细化运营，重点就是分析好用户来源，做好细分留存策略，适当地把决策环节前置，从而引导用户留存。
一般来说，如果用户的来源是拉新活动，我们可以认为用户是逐利型的，有明确的需求，因此产品内应当有满足用户逐利需求的活动来实现新用户留存。
如果用户来源是渠道投放，那么留存策略就需要根据用户的特点来制定，用户特点包括不限于性别、年龄、职业、兴趣等。
可见，通过精细化运营留存新用户，要关注好用户来源和细分留存策略。
不难理解，从逻辑上来看，当产品多一步操作，用户直达核心关键行为的过程就多了障碍，很容易引起用户流失。
所以，我们要提升产品启动到关键行为的转化率，促进新用户留存，就需要要把每一步都列出来，看哪些环节有可以改善的空间，尽可能减少障碍。
在取舍产品环节的时候，我们要衡量好当中的收益和损失，不能为了精简而精简。在优化流程的时候，我们要充分考虑到易用性和性能优化的两大问题，才能更好地达到优化的目的。
在增长的时候，我们不得不面对付费转化的问题，然而很多人不知道如何打消用户的顾虑，促进付费转化从而实现业务增长。
接下来，我们会通过几种常见情况来分析如何打消用户顾虑，推动付费转化。
在用户首单付款这个环节，有三种方式能够打消用户顾虑：第一个是品牌承诺，第二个用户体验，第三个是第三方背书。
这就意味着，我们需要善用公司的品牌优势来说服用户，让用户信任，同时提供周到的服务使用户体验更佳，最好还能利用第三方的评价来打动用户，促使用户充分信服。
解决复购的问题，本质就是让用户增加替换成本，让用户难以放弃。
实现复购与用户成长体系有密不可分的关系，所以不难理解为什么产品要给用户设计用户成长体系，就是要让用户成长起来，很难脱离产品，对产品产生依赖，这就不得不提会员制这个概念了。
当用户成为会员后，忠诚度会显然高于非会员，活跃度也随之提升，这就需要产品不断满足用户需求，促使用户转化付费，更好地提升ARPU值，这就是会员制的逻辑所在。
所以，会员制的出现，也意味着产品需要给予用户激励，让用户养成习惯。
用户通过分享和传播，能让更多用户了解产品，有助于付费转化，一般可把这个分享环节归纳为以下几种情况：
主动分享，用户之所以会主动转发，是因为感受到产品价值的时候，用户产生了愉悦，在这个时候就会主动转发。
利益刺激，像分销这样的激励机制，就会自然促使用户积极分享
社交货币，当很多人同时都在关注某个话题，这个时候就会形成趋势，有助于用户自发转发。
通常我们会很关心用户是否会主动分享，在这个时候，我们第一时间应该梳理清楚用户分享和传播的场景。
接着，我们要给用户创造分享的条件（如各种分享的文案模板，用户只需一键转发即可），同时要善于利用工具来赋能，提升传播效率。
如果还想在短时间内实现刷屏，那么我们还要考虑这些问题：
KOL，本身自带流量的KOL，基于微信的社交链，如果帮忙去做传播，那么会加快传播和刷屏的速度，而且能很好地给产品提供背书，增强用户的信任感
渗透性，垂直的社群圈子聚焦度很高，话题的渗透性很强，给裂变提供了天然的优势，所以常见的刷屏往往都是从这些垂直的社群圈子开始的
借势营销，这个势不仅仅是当下的热点，还有用户的情感联系，情感共鸣能促使用户自发去传播，不难理解那些有趣的内容能驱使用户分享，这样的案例比比皆是
实现增长，需要每个指标的落地执行，通常制定指标会考虑到两大方面：从业务收入分解而来、多指标共同牵制。
众所周知，业务收入需要有足够基数的活跃用户，以及持续的商业变现能力。
其中，活跃用户又是由新增活跃用户和留存的老用户共同组成，而新增活跃用户则会受到新增用户和新增用户留存率的影响。
由此可见，把业务收入通过层层分解，能清楚地看到每个小目标是怎样的，这些小目标是缺一不可的，只有把这些小目标执行到位，才能推动增长。
多指标共同牵制，能更全面地衡量哪些举措能影响增长。
举个简单的例子，例如针对APP的Push制定指标，不仅要考虑推送内容的数量，还有考虑到打开用户数、打开率甚至是对产品DAU的影响。
否则，如果APP推送了一些吸引眼球的标题党内容，那么会干扰用户的体验，进一步会影响到留存和增长。
我认为增长这个岗位，应该是一个跨部门的职位，需要和产品、运营和营销岗协同来开展工作，但又有所独立。
这取决于增长的工作目标，也就是前面说提到的北极星指标，其他岗位的工作指标都应该围绕这个北极星指标来进行，这样集合各部门的力量才能有效推动这个增长的目标实现。
否则，我们很容易分散精力，即使各方都在用力，但力量都不是集中在同一个点上，最后就是徒劳无功。
在组织上来看，boss是增长的第一负责人，他要负责增长战略的制定，明确北极星指标，清楚每一步的执行策略是怎样的，监控整体的增长效果。
所以，boss一定要很了解每个部门如何运作才能保证增长的效果和效率，而执行者也需要及时反馈问题给boss，便于boss作出策略调整。
通过上述的分析，增长可以理解为：以用户的啊哈时刻为中心，通过MVP、最大的单一化元素、组合创新等方式不断地获取，辅以数据化的手段，持续获取流量，最终完成北极星指标的全过程。
