记得刚做运营时工作中需要给产品提需求，有时候提了需求就放着不管了，产品是否明白自己的真实需求没有考虑过，哪些需求排期到当期版本开发中，哪些需求以后的版本在进行开发，开发的时间周期是多久也不明确，领导问的时候就说在排期的过程中，但其实协同工作不是接力棒交接交给下个人就不管了，要掌握全面的信息情况，确认好需求明确协作方责任以及工期、上下游的交付时间都是需要明确的，只有你掌握的足够全面，你控制起来才会得心用手，与结果才不会相差甚远。
如果说第一条是让你掌握全面的进程和信息，那么这一条则告诉你及时团队协作也不要过多的指望他人，最近的我们季度的KPI在Q4季度在仅差20天的时间内没有完成，我们规划了业务打法并且有部分的KPI我们分解到了其他的兄弟部门团队上，举个简单的例子，我们的销售目标是1个亿，我们常规的活动和策略只能保证完成8000万，我们把2000万的业绩指标给了兄弟部门用所谓的“非运营手段”进行完成，但在这个过程中我的老板还是要求在我们尽量全靠我们自己进行完成，因为指望别人并不保险，即使我们已经反复和兄弟部门进行沟通确认保证完成，但是最后达成情况还是我们自己完成的，兄弟部门的非运营手段在这次并没有显著奏效，如果当时我们信心满满地没有准备备选方案单单的指望他人，那么最终的业绩是很难达成的，所以既要协作但是也不要过多指望别人，因为别人帮助是义务并不是责任。
这两年自己也开始带领团队，每次进行周会、周报以及复盘的时候，同事总是写自己干了什么，疏忽了最终的结果，平时的工作中也能看到他非常的忙碌，加班也经常有他的身影但是就是不出活，所以做事情的时候一定要想清楚为什么要做这件事情，我做这件事情的目的是什么？是否可以量化，用户满意度的量化，指标提升的量化、活动结果的量化，指标的提升最终的目的是什么？是否能盈利等等都是要考虑的事情，不要为了做而做，要为了拿结果才做。
刚加入现在的公司的时候，我只是给同事们打打下手，支持一下内部的活动策划或者投放物料的跟进，通过我现有的这些事情我发现获客是公司现有业务下非常重要的业务规划，所以除了外部的应用商店、信息流以及内部资源合作我发现公司没有老带新这种低成本邀请的业务模式，所以我就成为了“老带新”项目的负责人，起初没有产品和交互资源支持我就自己画原型参考了10几家竞品的邀请流程、激励机制最后形成了结合自己产品的活动方案，并且“一炮而红”当时在整个业务和集团内都起到了很好的效果，后来我又经历了邀请激励分成调整、微创新试验迭代了10几个版本，总结了一套自己的老带新方法论，例如邀请页面如何设置能够让更多人发起邀请，双方的激励成本如何设置可以保证邀请数量和不要引起过多的羊毛以及被邀请页面的文案和按钮如何设置能够吸引用户走完注册流程，以及邀请的时机都可以放在哪些情况和入口下等等，这是一套详细的方法论，因为这套方法论锻炼了我自己的思考能力，不论是老带新还是用户运营我都是这样总结的，现在我也开始有了自己团队这一切就源于自己并不是指哪打哪，构建自己思考框架和系统方法论能让你驾轻就熟。
有时候常常听到自己的下属叹气，其实这是非常要命的一件事情，他一叹气我整个人的情绪也会受到影响，我会问他怎么了？有时候他会直接跟我沟通说什么什么事情如何如何无法推动，而有时候我问他他就会没事，然后自己做事情也非常头疼。其实遇到问题呢？自己拆解一下，实在有问题就进行沟通，跟领导沟通的时候呢？你就直接说问题就好了，你不要指望领导帮你掰开了揉碎了去分析，需要什么样的支持和推动就直接开口，工作效率都会大大提升，情绪化是非常影响思考和决策的，也是非常影响工作心情的，同时时可以在办公室发酵和传播的，大家都能感受到！所以遇到问题淡定些，有问题就解决，遇山开路，遇水架桥，方法总比困难多。
互联网运营是很与时俱进的工作，虽然有很多运营大拿的经验书籍但是很多时候在工作中并不能拿来套用，遇到问题和困难是常有的事情，要看开些，如果你觉得困难和问题是常态，那么有时候可能就没有那么纠结痛苦了，我刚工作的时候压力很大同时那时候还在做毕业设计，在连续几周都处在加班状态的我有一天晚上真的崩溃了，感觉职场残酷，职场很辛苦，那天晚上痛哭了一晚上睡过去了，第二天该上班上班、抽空晚上加班继续写论文，论文还获得了那年全校优秀毕业论文，然后工作也越来越得心应手，难过难过，说的就是——难！总会过去！
感激困难让你成长，就是很难的那些日子才让你自己，一个人活成一支队伍！
最后附上马云爸爸的一句话：“真的很累吗？累就对了，舒服是留给死人的！
