1.定位你的用户 对于To C用户产品，客户和用户是重合的，满足客户至上就等于用户第一，用户量上去后，付费客户的比例就有可能上升，之后流量也有变现的能力。 对于To B的业务产品，要考虑业务场景，比如微信公众平台，就是一个复杂的业务场景：企业或自媒体等入驻微信公众平台，进行内容和服务的发布，个人用户是微信公众平台的使用方，使用公众号发布的内容或服务。再比如滴滴企业版，用户是企业员工，客户是企业（企业对员工的加班用车进行付费以及对滴滴的服务付费），利益相关方是出租车公司、快车提供者等，所以做业务型产品就要考虑多方因素。

2.了解用户的需求 通过用户访谈、用户反馈得来的只是表面需求，只有通过产品经理的深度挖掘和抽象，才能将表面需求的背后痛点挖掘出来。

比如滴滴企业版刚推进的时候，企业不愿意使用，相关人说是因为觉得预付费会产生资金沉淀，不愿意预付款。滴滴做了改进，增加企业授信功能，实现信用卡模式，但是企业还是不愿意使用。 最后通过反复挖掘，才知道企业不愿意付款是因为担心无法控制报销风险，不知道员工是真的加班用车还是私人用车，于是滴滴企业版增加加班打车时间（例如21:00-6:00）、地点（例如公司所在地方圆1km之内）、车型（只能用经济型快车）的管控，另外增加企业成本费用中心，可以使管理者设置不同员工的加班打车费用额度，解决了他们担心的问题，企业就非常愿意使用了。

3. 如何满足用户需求在创业团队里我们会讲精益创业，按照核心三点：最小可用产品、用户反馈、快速迭代的方式来实现。比如翻看APP store里的几百万个APP 很多都是基本功能，满足用户需求的一个点，上线后不断调整增加功能，有了用户以后可以去融资，这样来越做越好。

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互联网最大的特点是什么东西都没有的时候，就可以卖，也就是先卖理念。 滴滴出行企业版最初就是想解决企业出行的问题，然后和现有的资源融合，想一套解决方案，由销售去和企业去谈，看看企业是否愿意购买这样构想出来的没实现的产品，很多企业是愿意的，通过不断的挖掘，将用户的需求抽象出来，用数据量化优先级以及验证实现后带来的效果。 抽象需求是产品经理重要的能力。比如，对于解决人们出行的问题，如果只是增加车站数量，增加出租车供给量，只是在量变上解决了某个区域的问题，而建立出行平台，使乘客和司机在不受时间地点的限制能够通过需求匹配联系起来，则颠覆了原有的实现方式。 抽象需求的过程，对于乘客，可以是单独的个人、归属于某个企业或组织的个人，可以使团体，也可以使货物 对于出行工具，可以使出租车、私家车、巴士、游轮等等 这样就是一个人乘坐一个出租车下班回家的具体场景抽象出来为用户使用交通工具出行这样抽象的场景，这个抽象场景就可以容纳很多具体场景，包括个人用车、企业用车、送货等等

今天正好看到一篇文章讲一个被滴滴打败的已故打车软件的反思，我觉得挺有意思的，正好和本文写的滴滴有关就总结了写上来

1. 市场调研有时候不靠谱：百米出租车雇佣市场调研，调研结论发现出租车司机一般没有智能手机，于是定制了专用平板给司机用，结果因为平板升级维护成本都很高，无法应对日新月异的竞争环境，而现在呢，司机群体已经成为智能手机普及率最高的人群之一啦 市场调研只是对过去情况的总结，未来商业变化还是要靠商业嗅觉呀
2. 太听监管方的话，没有用加价功能，加价功能满足了打到车的概率也让司机有了更多利益收货。（不过我认为这点不算是失败的关键了）
3. 资金充裕的时候没有及时融资，导致资金紧张时，竞争对手太多，竞争力不足无法融资